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osé Manuel Velasco es coach ejecutivo y consultor de comunicación.

Actualmente es el presidente de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management y ha dirigido la comunicación de Renfe, Unión Fenosa y FCC, formando parte de sus comités de dirección.

José Manuel tiene claro el tipo de profesional de comunicación que prefiere, y es aquel que tiene un entendimiento estratégico y no táctico, lo que resume en “apostar por ser un profesional que mira al horizonte en lugar de a los pies”. Él es un buen ejemplo de un comunicador con visión de conjunto, que tiene en cuenta el negocio actual y el futuro, la marca, la reputación y cómo gestionar los intangibles en el largo y corto plazo porque entiende la comunicación como una función clave y de alto valor estratégico para las empresas.

Su propósito en la vida es “ayudar a que los comunicadores sean mejores directivos y que los directivos sean mejores comunicadores, es decir, elevar la profesión, y para ello también hay que elevar nuestro nivel de formación y de responsabilidad, que tiene que ser equiparable a otras profesiones que están sentadas en el comité de dirección”. Por tanto, para ser capaces de demostrar el valor y contribución real de la comunicación al negocio, José Manuel plantea que los comunicadores deberían mejorar en el terreno de la gestión.

Jose Manuel Velasco perspectivas wellcomm 2019Considera que esa es la forma de avanzar en nuestra tarea clave: “nuestra asignatura pendiente es convencer a los directivos del alcance y el valor de la función, no de la habilidad, la habilidad viene luego y es secundaria. Pero la preocupación entre los directivos españoles suele centrarse en mejorar sus habilidades de comunicación y creo que está bien, pero falta perspectiva”. Está de acuerdo en que se sigue infravalorando nuestra función y por ello hay “CEOs que delegan absolutamente la tarea de comunicación en el dircom y eso no es bueno, quiere decir que para él no es importante. Yo quiero que si llego con una decisión de comunicación, como por ejemplo un posicionamiento distinto, el consejero delegado y yo lo valoremos juntos, igual que haría si el CFO le propone un préstamo de 1.000 millones”. Pero además de esto, considera muy importante entender bien la cultura de la empresa, buscar siempre el consenso y que haya un acuerdo general que parta de los máximos dirigentes. El dircom no puede tratar de imponer porque “aunque tú lo veas claro, no basta con eso; tienes que conseguir que otros lo vean claro y, no sólo eso, sino que lo compartan”.

José Manuel busca el empoderamiento de la profesión no desde una perspectiva interesada, sino que cree que aporta una clara mejora social. “El gran cambio es el empoderamiento del individuo a través de la comunicación, nuestra misión será formar a ese individuo en el uso de esa herramienta tan poderosa. Es fácil enseñar a las personas a que comuniquen mejor, en la esfera personal y en la esfera profesional, aunque no se dediquen a la comunicación. En uno de cada dos problemas se dice que es un problema de comunicación. Podemos ayudar a resolver muchos problemas con la comunicación”. Además, habla de una aportación personalizada, de cada individuo. “Nuestra función se basa en crear y gestionar espacios seguros de diálogo con los stakeholders y ser también un pepito grillo que está escuchando lo que ocurre en el exterior y en el interior con la responsabilidad de decodifcarlo y ponerlo al servicio de la organización para que esta pueda  tomar decisiones co-creando con sus stakeholders, pero pensando en los individuos. Hoy no tiene mucha lógica trabajar con grupos de interés cuando puedes personalizar los procesos de comunicación”.

Cuando profundizamos en el rol del comunicador y la convergencia actual con otras disciplinas, José Manuel apuesta por la flexibilidad y la integración. “La función tiene que reinventarse, redibujarse sin fronteras nítidas, porque no tiene por qué haberlas, con marketing, con gestión de personas, con compromiso y talento, tienes que entrar en un entorno mucho más colaborativo”. Reconoce que “el ámbito del marketing ha ganado peso en decisión y presupuestos” y por ello afirma que “el único escenario posible es la colaboración, porque hay que poner los presupuestos, los de uno y otro, al servicio de la organización.  Hay muchos territorios comunes: el de los datos y su interpretación es un territorio común, el de la marca, el del posicionamiento que sirve de paraguas global trasciende a las dos funciones, porque el propósito y el posicionamiento se deciden en lo más alto”.

"Elevar la profesión es ayudar a que los comunicadores sean mejores directivos y los directivos mejores comunicadores"

Este mayor peso de marketing implica que “hay un mayor foco en el corto plazo y debemos adaptarnos, pero siempre poniendo el énfasis en la importancia de la función sobre los resultados de la empresa, sea a corto, medio o largo plazo. Cuando no había una crisis, podías dedicarte a construir reputación a largo plazo,pero ahora se están midiendo resultados al trimestre, y tenemos que mostrar nuestra contribución al trimestre”.

Precisamente la medición siempre ha sido un terreno de debate, pero José Manuel aporta una visión practica porque “parte importante de nuestra contribución se podrá medir y otra no, porque estamos hablando de intangibles. En una crisis nadie piensa en métricas, piensa en resolver la crisis; cuando estamos hablando de  un problema de reputación nadie piensa en métricas, piensa en resolver el problema.

Algunos de los problemas que tienen las empresas no son racionales, son emocionales, y cuando contribuyes con la comunicación a solucionarlos, es muy difícil de medir. No nos obsesionemos porque nos pidan métricas, nos piden a veces cosas mucho más difíciles”.

Como presidenta de ADECEC me complace escuchar su opinión sobre las agencias: “no tiene ningún sentido querer tener todo el talento dentro de tu organización. Colaborar con agencias puede aportar mucho talento a la organización de una forma estable o puntual. Las agencias están cambiando muy rápido y se están adaptando bien a las nuevas exigencias”.

Considera que existe un problema de precio en nuestra profesión, “no se pagan bien los servicios dentro de la organización y tampoco hacia fuera, y el resultado de esa política de low cost es que, en general, en las agencias tienen capas de gente senior bien preparada y dispuesta para atender todo tipo de desafíos y tienen gente más junior bien preparada, pero sin la experiencia de los senior. Y cuando el cliente paga poco, acaba teniendo muchas horas de junior y eso no contribuye a la percepción del valor que aportamos”. Además, este problema de precio no es exclusivamente español, dice, ya que “por mi posición global sé lo que está ocurriendo en UK, el 60% de las empresas de comunicación tiene uno o dos clientes, y muchas de ellas fueron creadas tras la crisis del periodismo por periodistas sin trabajo. No son empresas, son formas de lograr un trabajo, un salario, y una forma muy legítima de hacerlo, pero ha provocado una caída de las tarifas en UK”.

Para José Manuel la clave es “que el responsable de comunicación sea capaz de defender el presupuesto que cree necesitar y, por tanto, pagar más cuando contrata servicios externos, unas tarifas parecidas a las que paga cuando habla de publicidad”.

Se trata del mismo problema de poner en valor la función y reconoce que no hemos sabido construir el relato de nuestra profesión y “no hemos dedicado recursos a comunicar nuestra profesión. No hemos logrado generar espacios en los medios generalistas, en los medios masivos, a la profesión nos falta exposición”. Incluso afirma que el término PR “en cinco años no describirá la función que estamos realizando. Tenemos un problema de marca y de generación de contenidos”.

Almudena Alonso perspectivas wellcomm 2019Pero pese a ese problema de percepción, José Manuel es consciente del gran avance de la profesión y tiene grandes esperanzas en su futuro, impulsadas por nuevas tecnologías y nuevas disciplinas. Él está explorando la neurociencia, el neurocoaching y la inteligencia artificial “con las dimensiones éticas que aforan en su confluencia con el marketing”. Se centra especialmente en “el territorio de la gestión integral de las personas, donde las emociones, el salario emocional, se ha vuelto muy importante para las nuevas generaciones de profesionales”.

Además, “cuanta más inteligencia artificial, más importante será la inteligencia emocional, que se basa en las relaciones personales. Si dos de cada tres veces que te relacionas con una empresa te relacionas con un bot, cuando te relacionas con una persona le vas a dar mucho más valor a esa relación, y por tanto será una oportunidad fantástica”.

Y cree que seguirá siendo muy importante la creatividad “hasta que no se produzca la singularidad tecnológica porque la innovación es creatividad”. Parece que la creatividad es un concepto que hemos asociado siempre al mundo publicitario pero afirma que “existe en todos los negocios y en comunicación más”.

Para visibilizarlo considera que “tenemos que conquistar premios en el territorio de la publicidad, en Cannes, por ejemplo. Los premios están bien no sólo por el reconocimiento y el estímulo que pueden representar, sino que ayudan a sistematizar casos. Y es bueno que personas de la profesión con peso específico sean llamadas a formar y liderar jurados como referencia obligada para el sector de la comunicación”.

Referentes profesionales

El primero, mi padre, ingeniero de profesión y persona cabal y con criterio, algo de mucho valor porque hay gente que no lo tiene y dice lo primero que le viene a la cabeza. Antonio López, a quien tuve la suerte de tener como mentor y que mantiene un enorme compromiso con esta profesión. Y desde el punto de vista de gestión, con quien más aprendí fue con el consejero delegado de Unión Fenosa, Honorato López Isla.

Dos lecciones aprendidas

Primera, el valor de crear y cuidar una red de relaciones, no una red clientelar, desde una perspectiva profesional. Segunda, contar historias es una de las habilidades básicas de todos los comunicadores, construir un relato de historias basadas en hechos que puedas acreditar. Y, tercera, hay dos tipos de profesionales: el que se mira los pies y el que mira el horizonte, que es el que tiene una perspectiva estratégica.

Habilidades del dircom del futuro

Algunas tienen que ver con habilidades de comunicación, y otras son capacidades de gestión. Como es lógico, en comunicación deberíamos sacar buena nota lo cual no quita para que tengamos que seguir desarrollando esas habilidades en el terreno de la escucha, y de la gestión de la conversación. Deberíamos mejorar en el terreno de la gestión. Reivindicamos que el dircom se siente en el comité de dirección, pero tienes que poder hablar de igual a igual con los que se sientan ahí, y tener conocimientos de gestión más avanzados de los que tenemos de media. Una vez consolidada la función, hay que consolidar el alcance de la función en relación con otras que están ya muy consolidadas.

Perspectivas wellcomm 2019

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